CUM A PIERDUT ROMÂNIA FLOTA MARITIMĂ COMERCIALĂ? Analiză realizată de Florin Iordănoaia

3
2262

CUM A PIERDUT ROMÂNIA FLOTA MARITIMĂ COMERCIALĂ?

La sfîrşitul anului 1989, România avea una dintre cele mai mari companii de navigaţie maritimă din lume. Compania românească de stat IEFM „Navrom”, după 1990, a fost structurată după flotele care cuprindeau toate navele maritime, de la tancuri petroliere, vrachiere, cargouri, pînă la Ro-Ro-uri, în total 342 de nave (după alte statistici 304 nave), care aveau o capacitate de peste 9,2 milioane tdw. Toate navele erau înregistrate sub pavilion românesc.

Am studiat situaţia flotei comerciale mai mulţi ani la rînd, pentru a înţelege ceea ce s-a întâmplat cu navele noastre. Am descoperit multe situaţii, multe greşeli sau erori de management, iar justiţia noastră a trimis în judecată mai mulţi conducători ai companiilor,  care au fost înfiinţate după anul 1990. În continuare, vă prezint o serie de situaţii şi analiza lor, pentru a putea înţelege ce s-a întâmplat cu flota maritimă românească.

1. INTRODUCERE

Din anul 1990 s-a început restructurarea Flotei Comerciale Române, în contextul general al transformãrilor politice, sociale şi economice din România. Aceasta a pornit de la divizarea Întreprinderii de Exploatare a Flotei Maritime „Navrom”, în 3 companii de navigaţie maritimă cu capital de stat, astfel:

-Compania de Navigaţie Maritimă „Petromin” S.A., avînd în componenţã navele de tip petrolier şi mineralier;

Publicitate https://www.mangalianews.ro/

-C.N.M. „Romline” S.A., cu navele de tip „Ro-Ro”;

-C.N.M. „Navrom” S.A., cu navele de tip cargou.

Factorii de rãspundere din Ministerul Transporturilor şi din conducerea companiilor, au iniţiat o serie de măsuri manageriale necesare în acel context social şi politic, cu un caracter relativ oportunist, de moment, fără conceperea unei noi strategii de dezvoltare în acest domeniu, adecvat noii etape de tranziţie, de la economia de stat supercentralizată, la cea capitalistã, liberă. Între aceste mãsuri pot fi amintite:

-Descentralizarea conducerii companiilor, prin reducerea rolului Inspectoratului de Stat al Navigaţiei Civile, ca reprezentant al Ministerului Transporturilor.

-Creşterea capacităţii proprii a companiilor pentru coordonarea, urmãrirea şi controlul situaţiei navelor.

-Creşterea eficienţei economice a transporturilor navale în funcţie de specificul navelor.

-Efectuarea reparaţiilor navelor, dotarea acestora cu instalaţii şi echipamente moderne de navigaţie.

-Continuarea construcţiei de nave noi şi dotarea companiilor cu nave moderne.

-Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi viaţă de la bordul navelor.

-Creşterea salariilor personalului ambarcat şi acordarea de sporuri pentru condiţii grele de muncă.

Urmărind aceste măsuri propuse la începutul anului 1990, se poate considera că factorii de natura politică şi socială (sindicatele), care au stat la baza înfiinţării companiilor de navigaţie, au fost favorabili, cu obiective generoase, care erau estimate că vor conduce la rezultate pozitive, la obţinerea de beneficii însemnate şi la dezvoltarea acestei activităţi.

2. SITAŢIA REALĂ ECONOMICĂ DINTRE 1990-1996

În realitate, situaţia companiilor de navigaţie maritimă a fost cu totul alta. Acestea şi-au început activitatea cu o serie de neajunsuri, lipsuri şi datorii preluate odată cu navele, astfel:

-„Vîrsta” relativ mare a majorităţii navelor, de cca. 15-20 de ani, aceasta însemnând practic, că navele trebuiau să intre în reparaţii parţiale sau capitale, într-o perioadă de timp relativ scurtă, cu implicarea unor costuri ridicate, pe un termen scurt sau mediu.

-Echipamentele de la bord la cele mai multe dintre nave, erau depăşite „moral”, nu mai corespundeau noilor reglementari internaţionale impuse de Organizaţia Maritimă Internaţională (IMO), fiind necesară înlocuirea acestora cu echipamente moderne, dar care implicau cheltuieli mari, tot într-o perioadă scurtă de timp.

-Lipsa multor piese de schimb, astfel că o serie de nave nu se aflau în exploatare, fiind în staţionare în porturile româneşti sau străine, în aşteptarea intrării lor în şantierele navale pentru efectuarea reparaţiilor.

-Situaţia economică generalã a României din aceastã perioadã de tranziţie, dintre anii 1990-1996 adicã: permanenta scădere a producţiei naţionale; pierderea pieţelor tradiţionale de desfacere a produselor româneşti (desfiinţarea CAER); reducerea ponderii transporturilor navale şi reorientarea economiei naţionale, de la exporturile intense dinainte de 1990, către  importuri masive.

-Lipsa unei legislaţii adecvate în domeniul naval, corespunzătoare noii etape, de trecere de la o economie de stat, cu un sistem birocratic ineficient, antieconomic, de comandă politică, la un sistem economic de esenţă liberală, cu reducerea sau chiar anularea rolului statului în domeniul transporturilor navale. Această idee a fost cea mai dezbătută şi chiar contestată, de către unii dintre cei angrenaţi în diferite activităţi din acest domeniu!

-Fluctuaţiile şi crizele economiei mondiale, reflectate puternic pe piaţa maritimă şi în comerţul internaţional, care au avut efecte directe asupra României, care a devenit în scurt timp o ţară importatoare, care a pierdut mai multe pieţe externe de desfacere a produselor.

-Datoriile mari preluate de la fosta companie de navigaţie I.E.F.M. „Navrom”. În total la începutul anului 1990 compania „Navrom” avea datorii de aproximativ 29 mil.USD. Suma nu era foarte mare, comparată cu posibilităţile companiei, dar ea a ajuns într-un timp scurt o adevărată povară pentru companie.

-Lipsa de experienţă a noilor manageri ai companiilor de navigaţie, în domeniul comerţului mondial, al economiei de piaţă, al privatizării, cunoscînd faptul că sistemul economic supercentralizat dinainte de 1990, nu lăsa loc nici unui fel de iniţiative în domeniul comerţului extern. Practic, relaţiile comerciale externe al României, erau conduse de către persoane special alese şi pregătite din rîndurile nomenclaturii de stat, de partid sau ale securităţii. Managerii companiilor au fost aleşi după momentul Revoluţiei din Decembrie 1989, de un anumit val revoluţionar, pe baza simpatiilor şi mai puţin a experienţei manageriale. Cei mai mulţi dintre directori erau de profesie ofiţeri de marină civilă, cu experienţă la bordul navelor maritime, dar mai puţin la conducerea unei unităţi economice de mare anvergură internaţională.

3. ERORILE DE MANAGEMENT

Încă de la începutul înfiinţării companiilor, după apariţia primei legii a societăţilor comerciale, au apărut o serie de probleme care reflectau  vechile mentalităţi şi atitudini, total necorespunzãtoare cu noile imperative ale momentului astfel:

1.În noile echipe manageriale, la vîrf, cît şi la nivelurile de execuţie, promovările în funcţii, nu au avut la bază criterii profesionale. Astfel au avansat în funcţie persoane impuse de sindicate, pe criterii de apartenenţă politicã sau de altă natură (legături de rudenie, prietenie sau pe bază de mită).

2.Restructurarea flotei comerciale prin înfiinţarea acestor companii a însemnat în primul rînd mărirea numărului de personal administrativ, crearea de noi locuri de muncă, dar au fost angajate persoane care în general nu aveau cunoştiinţe şi pregătire în domeniul naval, nu erau specialişti în economia transporturilor maritime, în management sau marketing maritim.

3.Creşterea bruscă a salariilor şi a sporurilor la nivele foarte mari, în comparaţie cu perioada anterioară, aceasta în primul rînd datorită grevelor din primăvara anului 1990, care aveau un suport social real, dar nu şi o bază economică adecvată, o estimare a creşterii profiturilor companiilor. Această creştere de salarii a avut o evoluţie spectaculoasă astfel: un ofiţer de punte avea în anul 1989 o diurnă de 1,55 $/zi, plus un salariu de aproximativ 2.000 de lei/lună, în anul 1990, diurna a crescut la 7 $/zi, iar în anul 1993 a ajuns la 30 $/zi. În acelaşi fel au crescut şi salariile managerilor, care au ajuns, la una dintre companii, pînã la 8.000 $/lună/net, fiind practic cel mai mare salariu din România la o firmă de stat, în anul 1996.

Această creştere a salariilor s-a făcut fără:

-creşterea productivităţii muncii la bordul navelor,

-mărirea numărului de contracte de transport de marfă,

-reducerea cheltuielilor generale ale navelor,

-reducerea cheltuielilor companiilor la sediul acestora,

-eliminarea pierderilor,

-reducerea numărului de salariaţi etc.

4.Reparaţiile la nave au început să fie efectuate în străinătate, pornindu-se de la principiul cã „acolo reparaţiile sînt de calitate şi la preţuri mai mici decât în ţară, la şantierele navale româneşti”. Dar, în realitate, au fost încărcate notele de plată pentru reparaţii, dotări cu echipamente moderne, lucrări suplimentare, etc.

5.Nu au fost luate măsuri de şcolarizare şi perfecţionare în domeniul managementului şi marketingului specifice economiei de piaţă, al shipping-ului specific fiecărei forme de transport în parte, diferenţiat pe tipurile de nave sau pe flote. În aceeaşi perioadă însă a crescut numărul deplasărilor în străinătate ale conducătorilor companiilor. Aceste deplasări erau mai mult pentru:

-Participarea la diverse simpozioane, conferinţe de specialitate, de cunoaştere a noilor echipamente navale.

-Unele negocieri de contracte de transport.

-Controale la nave etc.

Deplasarea, pentru o persoană cu funcţie de conducere, însuma următoarele costuri: transportul la aeroport la Bucureşti-Otopeni, biletele de avion, eventual, dus-întors la clasa „business”, transportul de la aeroport la destinaţia finală, cazarea la hotel, masa şi diurna. În anul 1994 un director al unei companii primea o diurnă de 300 USD/zi, plus toate celelalte cheltuieli acoperite de companie. De regulă, nu pleca singur în aceste deplasări!

6.Au crescut notele de plată pentru hrana, proviziile maritime şi echipamentul de serviciu al echipajelor, combustibili, lubrefianţi, piese de schimb. Toate acestea, înainte de anul 1990 erau procurate de la firmele de stat producătoare din ţară. După anul 1990 au început să fie achiziţionate de la diverse firme din străinătate, considerându-se că produsele obţinute din străinătate au o calitate superioară, ceea ce era adevărat într-un procent foarte mare, dar preţurile de achiziţie erau mult mai mari, cu anumite excepţii la alimente, care în unele ţări din Africa şi Asia, erau mai ieftine decît în Europa.

7.Pe fondul unei degradări a disciplinei de la bord, a unor greşeli de conducere a navelor şi de manevrare a acestora, a crescut numărul amenzilor şi penalităţilor pentru:

-Întârzieri ale transportului, nerespectându-se astfel clauzele contractelor de transport, (datoritã unor cauze complexe cum sunt: vremea nefavorabilă, aglomerarea navelor în zonele de trecere prin strîmtori, etc).

-Nerespectarea normelor tehnice de dotare a navelor, ceea ce a însemnat amînarea încărcării şi plecării la timp sau întîrzirerea descărcării mărfurilor.

-Nerespectarea normelor privind poluarea, adică un număr mare de nave au fost amendate pentru poluarea bazinelor portuare din ţară şi mai ales din străinătate, în mod special în ţările vest-europene.

-Deficienţele constatate în urma controalelor efectuate la nave, de cãtre diversele autorităţi portuare române şi străine.

8.Nu au fost introduse rapid şi eficient la nivelul companiilor şi al navelor:

-Sisteme informatice de gestiune şi prelucrare a datelor.

-Sisteme de comunicaţii rapide şi eficiente,

-Sisteme de supraveghere şi control financiar intern.

La începutul anilor `90 funcţiona un singur oficiu de calcul la nivelul întregului port Constanţa, iar formarea sistemelor proprii de evidenţă şi gestiune a datelor despre nave, personal şi modul de derulare a contractelor de transport a fost greoaie, ineficientă şi incompletă o lungă perioadă de timp.

9.Nu a fost schimbată politica de recrutare de personal pentru încadrarea echipajelor, păstrîndu-se aceleaşi modalităţi de promovare, pe criterii neprofesionale, pe bază de mită. În perioada 1980-1990 un număr mare de angajaţi acuzau personalul de la departamentul de resurse umane al companiei „Navrom”, de practici ilegale, de angajare, îmbarcare şi trimitere în voiaje a personalului navigant. De exemplu, pentru a se îmbarca pe o navă care efectua voiaje în Marea Mediterană, oceanul Atlantic de Nord şi în Marea Nordului, se cereau sume cuprinse între 100-300 USD de  persoană. Aceste practici au fost păstrate pînă la momentul desfiinţării companiilor de navigaţie.

10.Nu au fost adoptate politici de investiţii adecvate, astfel:

-Nu au mai fost achiziţionate nave noi, care să le înlocuiască treptat pe cele vechi, după un program de investiţii şi achiziţii pe termen mediu şi lung.

-Achiziţiile de echipamente moderne, nu au satisfăcut în totalitate nevoile navelor, uneori au ajuns prea tîrziu la bord, pentru a mai putea îmbunătăţi munca marinarilor.

11.Au fost plătite cursurile şi taxele de examinare pentru promovarea în grad pentru o serie de angajaţi ai companiilor, ofiţeri şi marinari. Această situaţie a crescut în mod nejustificat cheltuielile totale ale companiilor, datorită faptului că marea majoritate a persoanelor care au beneficiat de aceste facilităţi s-au transferat la alte companii, de regulă străine. Recuperarea sumelor de la aceştia s-a produs cu mari întîrzieri, chiar şi în urma unor procese juridice, de aici rezultînd pierderi şi mai mari, iar în unele cazuri sumele nu au mai fost recuperate niciodată, pentru că două dintre companii au dat faliment.

12.Politica companiilor în domeniul creditelor bancare nu a fost eficientă, creditele nu au fost folosite pentru dezvoltare, pentru investiţii în nave noi. Dar acestea au generat dobînzi mari şi termene de rambursare mici, nerentabile pentru o activitate de transport maritim, unde banii proveniţi din navlu (plata transportului) se încasează în perioade mai mici sau mai mari de timp, în funcţie de tipul de contract negociat, iar de multe ori, în contractele de tip „tramp”, mult mai tîrziu decît trebuia pentru rambursarea la timp a creditelor.

13.Au fost fãcute foarte multe sponsorizări, de valori mari, în aproape toate domeniile societăţii civile. Multe dintre acestea erau nejustificate sau au avut o altă destinaţie decât cea oficială. Dar baza acestor sponsorizări nu a constituit-o un profit real al companiilor, obţinut din exploatarea comercială a navelor, ci unul bazat pe venituri obţinute din vînzarea unor nave.

14.În privinţa vînzării navelor la fier vechi au fost următoarele situaţii:

-Existau nave care se aflau în conservare sau aşteptare, la sfîrşitul anului 1989,  pentru a intra în port sau şantierele navale, la reparaţii curente sau capitale, de mai mulţi ani, dar pentru care nu existau banii necesari reparaţiilor.

-După anul 1990 alte nave au fost trase la cheu în aşteptare, deoarece nu mai corespundeau cerinţelor impuse de IMO, nu erau dotate cu instalaţii moderne de navigaţie şi comunicaţie, iar autorităţile navale, registrul de clasificare, nu le mai permiteau ieşirea pe mare.

-Nave aflate în exploatare, care au intrat în diferite litigii maritime şi care pentru neplata datoriiilor au fost scoase la licitaţie şi vîndute, în exploatare sau la fier vechi, prin diverse porturi ale lumii.

15.Volumul şi natura cheltuielilor companiilor au reprezentat concepţii greşite despre:

-Modul de efectuare a reclamei pentru a atrage clienţii (navlositorii). Astfel au fost plătite sume mari de bani pentru diferite spoturi publicitare şi reclame apărute în mass-media românească, dar care nu au avut eficienţă, nu a dus la creşterea numărului de clienţi (navlositori).

-Protocolul firmelor, care devenise foarte scump, mergîndu-se pînă la a achiziţiona diferite terenuri sau case de odihnă pentru „marinari”, sau pentru a construi noi sedii.

-Modul de concepere şi organizare a lucrãrilor de reparaţii, de modernizare a sediilor  companiilor de navigaţie, care au însemnat costuri foarte mari, generate în urma unor licitaţii aranjate.

-Dotările cu echipamente, instalaţii, materiale şi autoturisme foarte scumpe.

16.Nu au fost plãtite taxele şi impozitele legale cãtre stat, au fost interpretate greşit diverse articole din legile şi regulamentele financiare, aceasta conducînd la mari penalizãri, anchete, procese penale şi condamnãri la închisoare pentru directorii companiilor.

17.Au fost descoperiţi cu multe nereguli, anchetaţi, judecaţi şi condamnaţi, o serie de directori şi comandanţi de nave, pentru fraudã, abuz în serviciu şi altele, dar dosarele tuturor companiilor nu sînt încã finalizate.

Aceste situaţii grave s-au datorat ineficienţei conducerilor celor 3 companii, a lipsei de cooperare a managerilor cu specialiştii companiilor în probleme de drept maritim, drept comercial sau de finanţe-contabilitate. Modul discreţionar de conducere a companiilor, uneori autoritar, dar în esenţã incompetent, arogant şi fraudulos au influenţat negativ activitatea companiilor, conducînd la rezultate slabe şi foarte slabe.

18.Conducerile succesive ale companiilor s-au implicat în activitãţi ale partidelor politice, urmãrind realizarea altor obiective decît cele economice, legate de specificul activitãţii companiilor.

4. PRIVATIZAREA FLOTEI

Înfiinţarea Fondului Proprietãţii de Stat şi implicarea unor persoane care reprezentau acest Fond, în problemele de conducere ale companiilor de navigaţie, de cele mai multe ori persoane care nu aveau nici o legaturã cu shipping-ul, a însemnat o altã lovitură puternicã datã companiilor. Prin hotãrîrile luate la nivelul conducerii FPS, au fost influenţate strategiile de dezvoltare ale companiilor, perspectivele acestora, iar soluţiile alese de privatizare, prin vînzarea navelor şi practic, desfiinţarea companiilor, au condus în fapt la eliminarea unor mari concurenţi de pe piaţa maritimã mondialã.

Modalitãţile de privatizare, hotãrîte la nivelul fiecãrei companii, au constituit cele mai grave lovituri pentru acestea. Privatizarea la nivelul companiilor de navigaţie maritimã a început prin urmãtoarele forme: contracte de management; „joint venture” şi „bare-boat”.     

Aceste forme de privatizare sau de colaborare, sînt practicate pe plan mondial, dar condiţiile de realizare ale acestora în România, au fost cu totul altele. Principiile care au stat la baza încheierii acestor tipuri de contracte, nu au fost însã respectate. Partenerii companiilor noastre au fost agenţi economici români şi strãini, care au preluat navele prin sistemul locaţiei de gestiune, a contractelor de tipul „bare-boat”, care au fost folosite o lungã perioadã de timp. Aceasta a însemnat în realitate:

a).Predarea navelor cãtre operatori particulari (societăţi comerciale româneşti, nou înfiinţate sau societãţi strãine cu capital străin sau mixt), pe criterii neeconomice, fãrã garanţii materiale. Adicã navele au fost preluate de SRL-uri cu un capital social de 100.000 lei, foarte mic în comparaţie cu sumele imense necesare operãrii navelor sau de cãtre firme strãine ceva mai bogate, dar prin contracte dezavantajoase pentru companiile naţionale româneşti.

b).Contractele încheiate cu partenerii au avut mari deficienţe referitoare la:

-Clauzele de operare a navelor.

-Rãspunderea materialã în diverse situaţii.

-Menţinerea stãrii tehnice a navelor.

-Plata la timp a chiriei şi a echipajelor, a tuturor datoriilor fãcute de cãtre armator, pentru menţinerea navei în condiţiile tehnice şi de navigaţie, impuse de legislaţia internaţională, care a avut o schimbare masivă într-un interval de timp relativ scurt.

-Nu au fost incluse în contracte garanţii materiale ferme. Garanţiile au fost de felul: <„chiriaşul (managerul) navei, garanteazã cã nici un fel de debit nu se va îndrepta spre armator, la întoarcerea navelor”>, ceea ce nu s-a întîmplat în realitate.

-Nu au fost urmãrite eficient contractele cu partenerii.

-Au primit informaţii puţine despre starea reală a navelor, iar acestea nu au fost verificate eficient, chiar dacă numărul de deplasări în străinătate, ale directorilor, au crescut!

-Nu au fost instituite comisii specializate de control.

-Nu au reziliat contractele, aşa cum aveau dreptul, din diverse motive cum ar fi: neglijenţã în serviciu, fraudã, incompetenţã, dezinformare etc.

În urma unor situaţii grave, navele au fost totuşi retrase de la unii chiriaşi, dar la întoarcere acestea se prezentau astfel:

-Cu deteriorãri ale bunurilor materiale şi instalaţiilor de la bord.

-Reparaţii neefectuate, practic unele nave ajungînd la fier vechi.

-Datorii mari în valutã, faţã de echipaje, de autoritãţile, partenerii şi agenţii, din diverse porturi ale lumii.

Spre exemplu, la începutul anului 1999 compania „Petromin”, îşi prezenta o carte de vizitã foarte optimistã! Astfel, referitor la obiectul de activitate acesta era: „Transportul maritim şi fluvial de mãrfuri în vrac şi produse petroliere”, dar şi „Servicii de navlosire, brokeraj, remorcaj, bunkerare şi comerţ cu piese şi accesorii navale“. Referitor la activele companiei, aceasta prezenta urmãtoarea situaţie:

-22 de nave maritime, petroliere şi vrachiere, cu capacitãţi între 12.000-165.000 TDW, cu un tonaj total de peste 1.350.000 TDW.

-18 barje fluviale.

-1 împingãtor fluvial şi o şalupã.

-50 % acţiuni într-o firmã mixtã, care avea 6 tancuri, cu un tonaj de 523.000 TDW.

În afara navelor, compania mai avea o serie de bunuri mobile şi imobile, sediu social, dotãri moderne şi chiar scheletul din beton al unei viitoare „case de odihnã”, pe malul lacului Siutghiol. Interesant mai este şi faptul cã la sfîrşitul anului 1997, conducãtorii acestei companii, au prezentat situaţia acesteia ca fiind „una bunã”, lãudîndu-se chiar cu realizarea unui beneficiu! Dar, care în realitate nu provenea din activitãţi economice, de transport sau alte afaceri, ci din vînzarea de active, adicã de nave. Au vîndut navele fără probleme, cu acordul unui Consiliu de Administraţie, obedient şi neprofesionist!

5. EFECTELE ECONOMICE

Conducerile care s-au succedat la companiile de navigaţie româneşti au fost dezastruoase, anacronice, amatoriste, astfel ca într-o perioadã de timp de 10-12 ani, companiile au fost aduse în starea de faliment, marea majoritate a navelor au fost vîndute ca fier vechi sau în exploatare, unor operatori români, dar mai ales străini, în condiţii dezavantajoase pentru statul român, ca proprietar. Două companii au falimentat, producînd pagube imense poporului român, iar cea de-a treia se află între o legislaţie ambiguă şi o existenţă nedemnă de ceea ce ar fi putut să fie!   

Dar, să nu credeţi că toate navele s-au scufundat! Trebuie să ştiţi că în urmă cu cîţiva ani, la o anchetă făcută de un ziarist de la „Cotidianul”, au fost găsite 142 de nave româneşti, aflate încă în exploatare, dar cu nume schimbate de 2-3 ori şi în posesia unor armatori străini. Navele noastre!

Unele dintre ele au fost vîndute la „şmecherie”! Adică, onor managerii companiilor, le-au scos din exploatare, le-au declarat depășite şi de nereparat, apoi le-au scos la vînzare la fier vechi. Acestea au fost achiziţionate la un preţ foarte mic, faţă de cel real, iar a doua zi după vînzarea „perfect legală”, au intrat în exploatare la noul proprietar şi au plecat pe mare. Altele, au fost evaluate la un anumit preţ de pornire, s-a început „licitaţia” şi la final s-a ajuns la un preţ mult mai mic decît cel iniţial. La fel, a doua zi, navele au plecat din port, ca să facă mulţi bani altora!

Sau se vinde nava şi onor director general, plătit cu un salariu imens, nu încasează şi TVA-ul aferent! Chestie de cîteva sute de mii de USD.

Iar cel mai tare exemplu, înainte de licitaţie, la bordul navei se ambarcă motorină, se face plinul navei şi a doua zi, nava se vinde cu totul! La acelaşi preţ fixat! Că aşa e la Marina Română. 

Foarte important este faptul cã unii dintre membrii conducerilor companiilor, din perioada 1992-1998, au fost implicaţi, anchetaţi, judecaţi şi condamnaţi penal, pentru o serie de greşeli sau fapte penale comise. Unii au fugit din ţară, alţii au scăpat, după ce au făcut cîţiva ani de puşcărie, alţii au murit şi nu au mai ajuns la justiţia românească! Dar au fost şi achitări celebre, după mai mulţi ani de anchete, de scandaluri de presă şi prin justiţie.

O altã serie de dosare îşi aşteaptã cercetarea şi soluţiile. Indiferent dacã în justiţie unii vor fi găsiţi vinovaţi şi condamnaţi sau vor fi achitaţi, realitatea este aceasta: Nu mai avem flotã maritimã comercialã!

Un reputat profesor de Transport Maritim îmi spunea că sînt vinovaţi de acest dezastru cca. 350-400 de oameni!

Cei mai mulţi încă trăiesc pe lîngă noi!

Sper că şi-au făcut plinul şi că sînt fericiţi!

Noi, nu!

PRECIZĂRI

-O mare parte din acest articol am prezentat-o la o sesiune de comunicări ştiinţifice, dar, în rîndurile de mai sus, am eliminat acele elemente specifice unei cercetări ştiinţifice şi, în mod special, trimiterile la diferite documente studiate.

-Am primit multe informaţii de la diverse persoane, care au lucrat sau au avut contacte directe cu companiile noastre.

-Nu am dorit să exagerez cu ceva, ci să scriu despre cîteva aspecte studiate şi descoperite. Desigur că mai rămîn încă multe de studiat şi de descoperit!

Cu mult respect!

Florin Iordănoaia, septembrie 2019.

Am atașat si o poză a unui tablou al navei Neptun! Care nu mai e!

MN: Citiți și articolul ”Cum a sfârşit nava-şcoală Neptun, mândria flotei româneşti. „Unii voiau să se îmbogăţească rapid şi a fost dată în gestiune“


Mangalia News, 19.09.2019.



piese-auto-mangalia.ro



3 COMENTARII

  1. Este frumos sa va dati cu parerea de pe margine cand dumneavoastra nu ati vazut marea decat de pe plaja.

    Aveti o gramada de erori de management in disertatia dumneavoastra. Cand o sa ajungeti Comandant (poate, odata….. si asta dupa ce luati examenul de OOW) atunci ar fi de inteles sa va dati cu parerea.

    Sincer nu inteleg de ce ati facut acest articol. Ramaneti va rog la relevmentele pupa

    CLC
    Emanuel Popescu

    23 de ani fara plaja……. doar pe mare

  2. Ati uitat sa spuneti ca onor. isărescu împreună cu iliescu au hotărât să taie alocația valutară cuvenita funcționării flotei,…asa s-a ales praful…

Leave a Reply